Pendant des décennies, Toyota est devenue une référence mondiale en matière de qualité, d’efficacité et d’amélioration continue.
Beaucoup ont attribué ce succès aux processus, à la technologie ou à la discipline avec laquelle l’entreprise organisait ses usines.
Cependant, l’une des pratiques les plus frappantes de Toyota avait très peu à voir avec les machines.
Toute personne travaillant sur une ligne de production pouvait l’arrêter complètement si elle détectait un problème. Peu importait qu’elle soit dans l’entreprise depuis vingt ans ou qu’elle vienne d’arriver quelques jours plus tôt.
Si elle observait une erreur, un risque ou une situation pouvant affecter la qualité du produit, elle avait la permission d’intervenir.
L’outil qu’ils utilisaient était une corde appelée Andon. En tirant dessus, on activait un signal qui alertait l’équipe.
Et si le problème ne pouvait pas être résolu rapidement, la production s’arrêtait.
La scène est frappante encore aujourd’hui. Une seule personne avait la capacité d’arrêter une ligne de production qui brassait des millions d’euros.
Pour beaucoup d’organisations, cela semblait une idée difficile à comprendre.
Pourquoi confier autant de responsabilité à quelqu’un situé si près de la base de la structure ?
La réponse de Toyota était simple.
Parce que cette personne était celle qui voyait le problème.
Avec le temps, l’entreprise a découvert que la véritable valeur de cette corde ne résidait pas dans l’arrêt de la production, mais dans tout ce qui se passait avant que quelqu’un décide de l’utiliser.
Parce que n’importe quelle entreprise peut installer une corde. Le difficile, c’est de construire un environnement où les personnes se sentent en sécurité pour signaler une erreur tant qu’elle a encore une solution.
Pendant des années, Toyota a travaillé pour que détecter un problème ne soit pas perçu comme une menace, mais comme une contribution au travail de toute l’équipe.
La conversation ne tournait pas autour de qui avait commis l’erreur. Elle tournait autour de ce que l’organisation pouvait apprendre pour éviter que cela ne se reproduise.
Et cette différence a fini par avoir un impact bien plus profond qu’il n’y paraissait à première vue.
Quand les personnes sentent qu’elles peuvent parler, les problèmes apparaissent plus tôt et les organisations ont plus d’occasions d’apprendre, de s’améliorer et de grandir.
Cette histoire ne parle pas vraiment d’une corde, mais de quelque chose de bien plus difficile à construire au sein d’une organisation.
Le sentiment de sécurité dont une personne a besoin pour dire ce qu’elle pense lorsqu’elle perçoit que quelque chose ne va pas.
Ici apparaît l’une des questions les plus pertinentes pour tout professionnel des RH.
Beaucoup d’organisations affirment vouloir écouter leurs équipes. Cependant, écouter ne dépend pas uniquement de l’ouverture de canaux de communication.
Cela dépend du fait que les personnes sentent qu’elles peuvent les utiliser.
Parce qu’il existe une différence importante entre pouvoir parler et se sentir en sécurité pour le faire.
La première dépend des processus.
La seconde dépend de la culture.
Quand les personnes sentent qu’une opinion différente peut avoir des conséquences négatives, l’information commence à rester à l’intérieur des équipes.
Et quand cela se produit, les problèmes disparaissent rarement. Ils cessent simplement d’être visibles.
Toyota a compris il y a longtemps que l’apprentissage ne dépend pas uniquement de la capacité des personnes à détecter des erreurs.
Il dépend aussi de l’existence d’un environnement où ces erreurs peuvent être signalées sans peur.
C’est pourquoi la sécurité psychologique est devenue l’une des variables qui reçoit le plus d’attention au sein des organisations.
Parce qu’elle influence directement la collaboration, l’apprentissage et la capacité des équipes à s’adapter à des environnements de plus en plus complexes.
Cette histoire est généralement présentée comme un exemple de qualité ou d’amélioration continue.
Cependant, l’une de ses leçons les plus pertinentes a peut-être trait aux personnes.
Parce que le talent ne cesse pas toujours de contribuer par manque de capacité.
Bien souvent, il cesse de contribuer parce qu’il ne trouve pas d’environnement où s’exprimer en sécurité.
La sécurité psychologique n’apparaît pas parce qu’une entreprise l’inscrit dans un manuel ou en fait une valeur d’entreprise. Elle apparaît dans la façon dont les personnes interagissent, communiquent et gèrent les situations complexes au quotidien.
C’est pourquoi elle est si difficile à construire.
Parce qu’elle ne dépend pas uniquement de processus ou de structures. Elle dépend aussi de l’état interne à partir duquel les personnes participent au sein des équipes.
C’est précisément là que naît Humántica®.
Une approche qui intègre dans les actions de formation une dimension qui, pendant des années, a reçu moins d’attention dans le développement du talent.
La triade du corps, de l’esprit et de l’émotion à partir de laquelle les personnes activent leur talent.
— Berta
P.-S. : Pensez-vous que les personnes se sentent réellement en sécurité pour exprimer ce qu’elles pensent au sein des organisations ?
